La rigidez de los planes estratégicos

Cuando los planes estratégicos crecen y le aportan éxito a una empresa, se hacen rígidos y las compañías tienden a seguirlos desarrollando, creyendo que tienen la fórmula ganadora. Mientras los planes estratégicos van adquiriendo cada vez mayor rigidez, los managers suelen forzar una cantidad sorpresiva de información y enfocarse en un contexto en particular, mientras ignoran por completo otros escenarios. Este fue el caso de Xerox en la década de los años 70, cuando, bajo la presidencia de Charles Peter McColough, no supieron valorar la totalidad de los hallazgos en Xerox PARC (Palo Alto Research Center), una instalación creada en 1970 para la investigación y el desarrollo de nuevos productos.
Cuando la alta gerencia de Xerox contempló la batalla competitiva de la época, vieron a Kodak y a IBM como su enemigo. El buen posicionamiento de la marca, su gran volumen de ventas, su servicio representativo y su tecnología patentada fueron sus armas para competir contra empresas similares, usando tácticas confiables con las que rechazaba los intentos por parte de IBM y de Kodak para penetrar en su mercado objetivo. Pero esas sólidas tácticas establecidas por los marcos estratégicos del pasado los cegaron ante la entrada de nuevos competidores como Canon y Ricoh, quienes tenían por objetivo a pequeñas compañías individuales por sus copiadoras compactas de alta calidad.
Una vez que el equipo gerencial de Xerox reconoció la magnitud de la amenaza ante la entrada de nuevos competidores, lanzó una campaña tardía pero agresiva que constaba de una serie de programas de calidad diseñados para ganarle a los japoneses en su propio juego. Esta campaña tuvo sus frutos positivos, impulsados por el éxito obtenido con el lanzamiento de la primera copiadora a color y con la primera impresora láser, y se obtuvo una clara victoria frente a las compañías japonesas, que fue elogiada en numerosos artículos y libros con títulos como: “Xerox: Samurai Americano”. Sin embargo, el enfocarse en vencer a los japoneses, usando los mismos estándares gerenciales con los que obtuvieron liderazgo frente a IBM y Kodak, distrajo a la alta dirección de Xerox de la batalla emergente que fue el mercado de los computadores personales. En aquella época, el Xerox PARC era pionero de mucha de la tecnología que dio paso a la revolución del computador personal, más que todo desarrollando métodos computacionales que incluyen a la interfaz gráfica para el usuario (GUI) y el mouse. De estos inventos surgió la Xerox Alto, un “minicomputador” similar a un ordenador personal actual, pero que nunca pudo ser comercializado porque la alta dirección de Xerox no tuvo la visión suficiente para encontrar un potencial de ventas en él. A pesar de tener estos hallazgos tecnológicos en casa y contar con la fuerza financiera de la época, Xerox es el perfecto ejemplo de un compañía que fue incapaz de capitalizar las nuevas oportunidades porque las mismas yacían fuera de sus planes estratégicos.

Con esto se puede aprender que cuando nos encontremos en una situación, el hacer algo simplemente por resolver el problema se presenta ante dicha situación, sin evaluar los diferentes escenarios posibles, enfocándose en las amenazas y obviando las oportunidades, no es la forma correcta de actuar. Los directivos deben darse cuenta que el simple hecho de tomar acciones no resuelve nada y que al presentarse un escenario, en vez de preguntarse “¿qué debemos hacer ante esta situación?”, deberían plantearse otras posibilidades y tratar de salir del marco con el que desarrollan los planes estratégicos, los cuales pueden transformarse en obstáculos para desarrollar otras áreas potenciales.